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Lösung · Management & PlanungVierzehn DSO-Tage über Ziel, und vier Abteilungen zeigen auf jeweils einen anderen Schritt
Order-to-Cash Process Mining: wo das Geld feststeckt
Process Mining auf Ihrem Order-to-Cash-Ereignisprotokoll misst, wie viele DSO-Tage jeder Schritt, jedes Kundensegment und jede Nacharbeitsschleife kostet, und macht daraus einen Cash-Review.
Kurzfassung für die Geschäftsführung
Die DSO liegt über Ziel, und jede Abteilung hat eine Theorie. Messen Sie, wie viele Tage jeder Schritt wirklich kostet.
Mientha baut eine Order-to-Cash-Prozess-App auf UiPath Process Mining aus Ereignissen, die Ihre Systeme ohnehin schreiben.
Die Tage über Ziel verteilen sich auf Kreditfreigabe, Lieferbestätigung, Fakturierung, Streitfälle und Zahlungsverhalten.
das Power-BI-Review-Paket; die Pipeline in Automation Hub; keine Schreibvorgänge in SAP oder CRM
Geschäftsproblem
Process intelligence
Order-to-Cash ist ein Staffellauf: Ein Auftrag wird erfasst, gegen ein Kreditlimit geprüft, kommissioniert, versandt, bestätigt, fakturiert, mitunter bestritten und schließlich bezahlt. Jede Übergabe führt in das System und die Warteschlange eines anderen Teams, und die Uhr läuft durch alle hindurch. Die Geschäftsführung sieht am Ende eine Zahl, einen Durchschnitt von Durchschnitten, der den Kunden mit Zahlung am Tag 30 ebenso verbirgt wie das Segment, das am Tag 95 zahlt.
Jede Funktion misst durchaus etwas, und genau das ist Teil des Problems. Die Kreditprüfung berichtet, wie schnell sie gesperrte Aufträge freigibt, die Fakturierung Mengen und einen Laufkalender, das Forderungsmanagement Überfälligkeitsklassen. Den Auftrag von Anfang bis Ende misst niemand, deshalb ergeben vier Messungen nie vierzehn Tage. Die vierteljährliche DSO-Brücke entsteht von Hand aus einem Export offener Posten, und die Sitzung streitet darüber, wessen Export stimmt, statt darüber, welcher Schritt zu korrigieren ist.
Größe verschärft das: Jedes weitere Land und jedes weitere Distributionszentrum bringt Varianten, und Nacharbeitsschleifen vermehren sich unbemerkt. Eine Kreditsperre gesetzt, aufgehoben und binnen zwei Wochen beim selben Kunden erneut gesetzt; eine wegen einer falschen Preiskondition neu ausgestellte Rechnung; ein nach einer Gutschrift wieder eröffneter Streitfall. Keines dieser Ereignisse ist ein Vorfall, keines wird gezählt, und jedes kostet Tage.
Wie es heute läuft
So sieht es bei den meisten Unternehmen aus.
- SystemEin Auftrag kommt per EDI oder über den Auftragsdesk und bleibt an einer Kreditsperre stehen: Das Kundenobligo liegt über dem Limit
- WartezeitDie Sperre wartet in der Warteschlange des Kreditanalysten, meist einen halben bis zwei Tage, länger wenn sie auf einen Freitag fällt
- MenschDer Analyst prüft die offenen Posten in FBL5N, ruft den Kundenbetreuer an und gibt den Auftrag manuell frei; in der Folgewoche sperrt derselbe Kunde erneut
- WartezeitDie Ware verlässt das Lager, die Lieferung wird ein bis zwei Tage später bestätigt, und die Fakturierung hat nichts zu berechnen
- SystemDie Fakturierung stellt die Rechnung; ein Teil wird wegen falscher Preiskondition, Lieferadresse oder Kundenbestellnummer neu ausgestellt
- FehlerrisikoWiederholte Sperren, neu ausgestellte Rechnungen und wieder eröffnete Streitfälle gelten als normale Arbeit, also wird keines davon zur Zahl
- MenschEinmal im Quartal exportiert ein Analyst offene Posten nach Excel und baut eine DSO-Brücke, die die Managementsitzung anschließend bestreitet
Warum der heutige Prozess mehr kostet, als es scheint
Hinter jeder Ausnahme steht eine Stunde, die niemand erfasst hat.
- Tage sind Geld zu einem Preis, den die Gruppe kennt. Vierzehn Tage auf einer Umsatzbasis von 480 Mio. € sind ein Forderungsbestand, der das ganze Jahr finanziert wird, und er steht in keinem Abteilungsbudget, weil er vier Abteilungen gehört.
- Nacharbeit bleibt unsichtbar, gerade weil sie wie Arbeit aussieht. Eine zweimal aufgehobene Sperre, eine neu ausgestellte Rechnung, ein wieder eröffneter Streitfall: einzeln jeweils vernünftig, zusammen kosten sie mehr Tage, als irgendjemand schätzt.
- Das Forderungsmanagement arbeitet an der einzigen Liste, die es sieht, der Überfälligkeitsliste. Tage, die verloren gingen, bevor die Rechnung überhaupt existierte, erreichen die Verantwortlichen für die DSO nie.
Kosten des Nichtstuns
Die DSO ist eine nachlaufende Kennzahl, und deshalb wirkt in keinem einzelnen Monat etwas daran dringend. Aus zweiundsechzig werden dreiundsechzig und wieder zweiundsechzig, der Treasury-Bericht nimmt es auf, und der Bestand wird still finanziert, zu einem Preis, über den niemand streitet, weil er nie als Rechnung eintrifft.
Was wächst, ist die Basis, auf die sich die Lücke bezieht. Jedes weitere Land und jede weitere Kundengruppe tritt in denselben Staffellauf ein, sodass eine in Tagen gemessene Lücke von allein mit dem Umsatz wächst, ohne dass ein einziger Schritt schlechter würde. Jedes ungemessene Jahr ist zudem ein weiteres Jahr, in dem das Verbesserungsbudget dorthin fließt, wo am besten argumentiert wurde.
Eine plausible Organisation mit realistischen Größenordnungen. Die Zahlen sind zum Nachrechnen mit Ihren Daten gedacht, kein Kundenergebnis.
Distributionsgruppe, 480 Mio. € Umsatz, drei Distributionszentren, rund 4.000 aktive B2B-Kunden in fünf Ländern; SAP S/4HANA in Vertrieb und Finanzen, Microsoft Dynamics 365 Sales als CRM, Microsoft 365 E3; Auftragsdesk und Forderungsmanagement in einem Shared-Services-Center.
Rund 240.000 Kundenaufträge und 310.000 Rechnungen im Jahr; DSO 62 Tage gegenüber einem Ziel von 48; etwa 6 % der Aufträge bleiben an einer Kreditsperre stehen, etwa 3 % der Rechnungen werden neu ausgestellt.
Jede Funktion misst ihren eigenen Abschnitt mit der eigenen Uhr, und die DSO-Brücke entsteht einmal im Quartal in Excel aus einem Export offener Posten.
Es gibt keine durchgehende Zeitachse je Auftrag, deshalb lassen sich die vierzehn Tage über Ziel weder der Kreditfreigabe noch der Lieferbestätigung, der Fakturierung, den Streitfällen oder schlicht dem Zahlungsverhalten zuordnen, und keine Maßnahme lässt sich vorab bewerten.
UiPath Process Mining auf dem Order-to-Cash-Ereignisprotokoll mit dem Order-to-Cash app template; Konformitätsprüfung gegen den Zielprozess; Tage gemessen je Schritt, Segment und Nacharbeitsschleife; ein monatlicher Cash-Review in Microsoft Teams mit einem Power-BI-Paket, das Kredit, Fakturierung und Forderungsmanagement sowie eine Automatisierungspipeline speist.
Im modellierten Fall trägt jeder der vierzehn Tage einen Schritt, einen Verantwortlichen und einen Eurowert, sodass die Diskussion von Schuld zu Arithmetik wechselt. Der illustrative Bestand dahinter sind 18,4 Mio. € Forderungen, finanziert mit angenommenen 5,5 % für rund 1.012.000 € im Jahr. Das ist ein Modell auf genannten Annahmen.
Vorgeschlagene Lösung
Mientha baut eine Order-to-Cash-Prozess-App auf UiPath Process Mining aus Ereignissen, die Ihre Systeme ohnehin schreiben. Das Protokoll entsteht aus den SAP-Belegen zu Vertrieb, Lieferung, Fakturierung, Kredit und Forderungen einschließlich Änderungsbelegen und wird mit den CRM-Attributen verbunden: Segment, Kundenbetreuer und der Streitfallakte dort, wo sie nicht in SAP geführt wird. Die Extraktion läuft über Theobald Xtract Universal oder CData Sync, geplant, inkrementell und ausschließlich lesend, und wird mit Ihren eigenen Summen abgestimmt, bevor jemand ein Dashboard sieht. Das Order-to-Cash app template liefert die Struktur: die Dashboards Summary, End-to-end process, Event Analysis und Customers, Durchlaufkennzahlen, Tags und Fristen.
Zum Führungsinstrument wird das Ganze durch die Umrechnung von Zeit in Geld. Die Konformitätsprüfung vergleicht jeden Fall mit dem von Ihnen festgelegten Zielprozess, und wir kennzeichnen die Abweichungen dieses Prozesses: eine beim selben Kunden zweimal aufgehobene Kreditsperre, eine neu ausgestellte Rechnung, eine nach der Abfahrt bestätigte Lieferung, ein wieder eröffneter Streitfall, ein bei der Auftragserfassung überschriebenes Zahlungsziel. Jeder Schritt und jede Abweichung trägt eine Dauer, die wir in DSO-Tagen und, zum Tagesumsatz, in Euro ausdrücken. Diese Umrechnung ist unser Entwurf auf den Kennzahlen des Templates, ebenso die Quote berührungsloser Aufträge, einmal definiert von der Auftragserfassung bis zum Zahlungsausgleich.
Die Ergebnisse landen dort, wo entschieden wird. Ein Teams-Kanal trägt den monatlichen Cash-Review mit dem Power-BI-Paket als Registerkarte, und eine Datenwarnung erreicht den Verantwortlichen im Teams-Aktivitätsfeed, sobald der Fakturierungsverzug oder die Quote berührungsloser Aufträge ihren Schwellenwert überschreitet. Eine wiederkehrende Ursache wird zur Richtlinienänderung oder zum Automatisierungskandidaten und geht mit Volumen und Tagen an UiPath Automation Hub; UiPath Insights zeigt später, was sie gebracht hat. Kein Sprachmodell ist beteiligt, und jede Zahl führt auf SAP-Belegnummern zurück. Wo der an anderer Stelle auf dieser Website beschriebene Order-to-Cash-Kontrollturm die Ausnahmen abarbeitet, sagt Ihnen dieses Instrument, welche davon es wert sind, anders abgearbeitet zu werden.
UiPath Process Mining Order-to-Cash app template (Dashboards, Tags, Fristen, Automatisierungspotenzial); Konformitätsprüfung gegen einen Zielprozess; inkrementelles Laden über Theobald Xtract Universal oder CData Sync; Automatisierungsideen an UiPath Automation Hub; Power BI als Registerkarte in Microsoft Teams mit Datenwarnungen; UiPath Insights Dashboards
Den Extraktionsumfang und das Ereignisprotokoll; den Zielprozess und seine Konformitätsregeln; die oben genannten Abweichungs-Tags; die Umrechnung von Tagen in Geld und die Segmentierung; das Power-BI-Review-Paket, seine Schwellenwerte und den Review-Rhythmus
Die CRM-Verknüpfung mit Kundenbetreuer, Segment und Streitfallakte dort, wo Streitfälle außerhalb von SAP liegen; auf SAP-Seite nichts
So läuft der automatisierte Prozess
- AutomatisierungEin geplanter inkrementeller Ladelauf liest neue und geänderte Belege aus Vertrieb, Lieferung, Fakturierung, Kredit und Ausgleich aus SAP sowie die Kontoattribute aus dem CRM
- AutomatisierungDas Ereignisprotokoll wird je Auftragsposition und je Rechnung neu aufgebaut, von der Auftragserfassung bis zum Zahlungsausgleich, und jeder Fall gegen den Zielprozess geprüft
- AutomatisierungAbweichungs-Tags werden über Länder und Monate hinweg identisch gesetzt: wiederholte Sperren, neu ausgestellte Rechnungen, späte Bestätigungen, wieder eröffnete Streitfälle, überschriebene Zahlungsziele
- AutomatisierungAus Schrittdauern werden DSO-Tage und, zum Tagesumsatz, Euro, aufgeteilt nach Kundensegment, Land und Kundenbetreuer
- AutomatisierungDas Review-Paket aktualisiert sich, und eine Datenwarnung erreicht den Verantwortlichen im Teams-Aktivitätsfeed, sobald ein Schwellenwert überschritten wird
- MenschKredit, Fakturierung, Forderungsmanagement und Vertrieb treffen sich monatlich an der Tagesbrücke und entscheiden: ein Zahlungsziel ändern, eine Preiskondition korrigieren, eine Mahnstrategie neu segmentieren, die Praxis eines Lagers korrigieren
- SystemJede Maßnahme wird mit Verantwortlichem und Datum zu ihrer Ursache erfasst, Kandidaten gehen mit ihrem Volumen an Automation Hub, und der nächste Zyklus zeigt, ob sich die Tage bewegt haben
Zusammenspiel von Mensch und Automatisierung
Die Automatisierung übernimmt
- Extraktion, Aufbau des Ereignisprotokolls und Konformitätsprüfung für jeden Auftrag, jede Lieferung, jede Rechnung und jede Zahlung
- Die Abweichungs-Tags und die Umrechnung von Dauern in Tage und Euro, in jedem Land und jedem Monat gleich
- Die Aktualisierung des Review-Pakets, Schwellenwertwarnungen und die Übergabe von Kandidaten an Automation Hub mit gemessenem Volumen
Menschen entscheiden
- Welche Abweichungen akzeptabel sind: ein strategischer Kunde über Limit freigegeben, ein saisonales Zahlungsziel, ein Lager, das am nächsten Morgen bestätigt
- Was der Zielprozess ist und wo die Schwellenwerte liegen; diese Definition gehört Finanzen und Vertrieb
- Die kaufmännischen Maßnahmen: Zahlungsziele, Kreditlimits, Mahnstrategien, Preiskonditionen
- Ob das Zahlungsverhalten eines Kunden ein Prozessmangel ist oder eine Verhandlung für den Kundenbetreuer
Vorher und nachher
Systeme und Integrationen
Wir fügen keine Technologie hinzu, damit eine Architektur seriös aussieht. Jedes Element unten hat hier eine konkrete Aufgabe.
Eingänge
- SAP-Tabellen aus Vertrieb, Lieferung, Fakturierung, Kredit und Forderungen samt Änderungsbelegen
- Kundenstamm und Zahlungsziele
- Kundenbetreuer, Segment und Streitfallakten aus dem CRM
Automatisierungsschicht
- UiPath Process Mining mit dem Order-to-Cash app template
- Theobald Xtract Universal oder CData Sync
- UiPath Automation Hub
- UiPath Insights
Zielsysteme
- das Power-BI-Review-Paket
- die Pipeline in Automation Hub
- keine Schreibvorgänge in SAP oder CRM
Berührungspunkte für Menschen: der monatliche Cash-Review in Microsoft Teams; die Power-BI-Registerkarte und Dashboard-Links; Schwellenwertwarnungen im Teams-Aktivitätsfeed
Eingesetzte Technologien
Ereignisprotokoll, Konformität gegen den Zielprozess, Durchlaufzeiten je Schritt, Tag und Kunde
Ageplante, inkrementelle, ausschließlich lesende Extraktion der SAP-Tabellen
Awiederkehrende Ursachen werden zu bewerteten Kandidaten mit gemessenem Volumen und Tagen
Awas die auf den Review folgenden Automatisierungen tatsächlich bringen
Adas Cash-Review-Paket als Teams-Registerkarte, mit Datenwarnungen auf Schwellenwerte
Ader Review-Kanal mit Paket, Warnungen und Entscheidungen
AEreignisse aus Auftrag, Lieferung, Fakturierung, Kredit und Ausgleich
Adas CRM in diesem Szenario: Segment, Kundenbetreuer und Streitfälle außerhalb von SAP
AIllustratives Wirtschaftlichkeitsmodell
Was es wert ist, mit offener Rechnung.
Die ganze Arbeit in diesem Modell leistet eine Zahl, nämlich ein Verkaufstag. 480 Mio. € Umsatz geteilt durch 365 bedeuten rund 1,32 Mio. € Fakturierung am Tag, also ist jeder DSO-Tag über Ziel genau so viel Geld, das in Forderungen statt auf dem Konto liegt. Die 5,5 % sind angenommene Vollkosten des Kapitals und kein irgendwo eingeholter Satz, und die 18,4 Mio. € sind eine einmalige Mittelfreisetzung, keine jährliche Einsparung; wiederkehrend sind die Finanzierungskosten der letzten Zeile. Gemessen wurde nichts davon bei einem Kunden.
Geschäftlicher Nutzen
- Die Tage über Ziel verteilen sich auf Kreditfreigabe, Lieferbestätigung, Fakturierung, Streitfälle und Zahlungsverhalten, jeweils mit einem Eurowert zum Tagesumsatz
- Nacharbeitsschleifen werden erstmals gezählt: wiederholte Kreditsperren je Kunde, neu ausgestellte Rechnungen, nach einer Gutschrift wieder eröffnete Streitfälle
- Die Kunden hinter dem Durchschnitt werden sichtbar, sodass Zahlungsziel, Limit oder Mahnstrategie für das Segment geändert werden, das die Tage tatsächlich erzeugt
- Kredit, Fakturierung, Forderungsmanagement und Vertrieb streiten nicht mehr über vier Exporte, sondern beginnen bei einer Zeitachse mit Bezug zu SAP-Belegen
Aus Sicht der Geschäftsführung
- Die Cash-Konversion ist kein monatliches Ergebnis mehr, sondern eine Liste von Ursachen mit Werten, Verantwortlichen und Fristen
- Finanzen, Vertrieb und Shared-Services-Center planen auf derselben Zeitachse, automatisch aktualisiert und mit dem Hauptbuch abgestimmt
- Jede Initiative startet auf einer gemessenen Basis, ihre Wirkung zeigt sich also im operativen Dashboard und nicht in einem Projektbericht
KPIs für die Geschäftsführung
Sicherheit und Governance
Wo die Daten liegen und wer sie sieht.
- Die Lösung schreibt weder in SAP noch in das CRM. Ein dediziertes, ausschließlich lesendes Servicekonto, begrenzt auf die Tabellen im Umfang, ist die einzige benötigte Berechtigung
- Die Prozessdaten liegen in der EU-Region der UiPath Automation Cloud; Review-Paket und Warnungen bleiben in Ihrem Microsoft-365-Tenant, der Zugriff erfolgt über Microsoft Entra ID Gruppen
- Kundennamen und Zahlungsverhalten sind kaufmännische Daten: namentliche Sichten gehen an die Rollen in Finanzen und Vertrieb, die sie brauchen, der breitere Review arbeitet mit Aggregaten
- Kennungen der Personen, die Sperren aufheben oder Rechnungen stornieren, werden pseudonymisiert, sofern Finanzen, Personalbereich und Arbeitnehmervertretung nichts anderes vereinbaren; Zielprozess, Tags und Schwellenwerte sind versioniert und ändern sich nur mit Freigabe
Warum jetzt
Forderungen werden zu dem Preis finanziert, den Ihre Gruppe für Geld zahlt, und den setzen Kreditgeber, nicht der Prozess; die modellierten 1.012.000 € im Jahr sind die Kosten der vierzehn Tage, bevor auch nur einer zurückgeholt ist
Ein seit zwei Jahren verfehltes DSO-Ziel kommt irgendwann als Stellenantrag im Forderungsmanagement zurück. Eine gemessene Aufteilung klärt, ob die Tage dort entstehen oder schon bevor die Rechnung existiert
App-Template, inkrementelle SAP-Extraktion und Power BI in einem Teams-Kanal sind dokumentierte Standardbausteine; das hier ist eine Konfiguration und ein Review-Rhythmus, kein Data-Warehouse-Programm
Relevante Führungsrollen
Die DSO-Lücke ist kein Ergebnis mehr, sondern eine Menge von Ursachen mit Werten, Verantwortlichen und einer Monatsbrücke, die Rückfragen standhält
Kredit, Fakturierung und Forderungsmanagement arbeiten auf einer Zeitachse, und der Aufwand fließt zur größten gemessenen Ursache statt zur lautesten Beschwerde
Zahlungsverhalten nach Segment und Kundenbetreuer macht aus einer Beschwerde der Finanzabteilung ein belegtes kaufmännisches Gespräch
Ausschließlich lesende Extraktion aus Standardtabellen, keine Änderung an SAP oder CRM, eine Prozess-App statt vierteljährlicher Excel-Brücken
Häufige Fragen und Einwände
Die DSO nennt das Ergebnis, nicht den Ort seiner Entstehung. Dieselben 62 Tage können vier Tage Fakturierungsverzug und zehn Tage Zahlungsverhalten sein oder umgekehrt, und beides verlangt gegenteilige Entscheidungen. Process Mining zerlegt die Zahl nach Schritt, Kunde und Ursache.
Genau das sind die Befunde und nicht die Hindernisse davor. Der erste Ladelauf zeigt, welche Lager spät bestätigen und wie viele Streitfälle außerhalb des ERP liegen; wo ein Streitfall überhaupt kein Ereignis hinterlässt, sagen wir das, statt die Lücke wegzumodellieren.
Der Kontrollturm führt aus: gesperrte Aufträge, Streitfälle und Limitüberschreitungen laufen in einem Ablauf mit Freigaben in Teams. Diese Lösung misst, wo die Tage entstehen, damit Sie wissen, welche Ausnahmen den Weg wert sind und ob sich die Zahl bewegt hat.
Wann diese Lösung nicht passt
- Order-to-Cash läuft weitgehend außerhalb des ERP: Aufträge am Telefon, Fakturierung in einem separaten Werkzeug ohne Bezug zu Lieferungen. Es gibt keine Zeitachse zu analysieren, und zuerst gehört der Prozess in ein System
- Die Lücke ist bereits verstanden und unstrittig. Wenn alle akzeptieren, wo die Tage liegen, und der Business Case geschrieben ist, gehört das Geld in die Behebung und nicht in eine zweite Messung
- Sie wollen ein Bild der Arbeit an den Arbeitsplätzen oder einen Blick über mehrere Prozesse zugleich. Das ist das vierwöchige Prozess-Röntgen mit KYP.ai, das üblicherweise zuerst kommt
Eine Frage für die nächste Sitzung
Unsere DSO liegt vierzehn Tage über dem Ziel, das wir uns selbst gesetzt haben: Welcher Schritt verantwortet wie viele dieser Tage, und was kostet uns jeder Tag zu unseren eigenen Kapitalkosten?
Vorgehen bei der Umsetzung
Was wir liefern und was wir für den Start brauchen.
Wir liefern
- Eine Prüfung der Datenverfügbarkeit in Ihren Tabellen zu Vertrieb, Lieferung, Fakturierung, Kredit und Forderungen sowie in den CRM-Attributen mit Segment und Kundenbetreuer
- Den mit Finanzen, Vertrieb und Shared-Services-Center abgestimmten Zielprozess und die dahinterliegenden Konformitätsregeln
- Das Ereignisprotokoll und den geplanten Ladelauf, abgestimmt mit Ihren eigenen Summen, bevor jemand eine Zahl liest
- Das App-Template konfiguriert mit Ihren Tags, Fristen, der Segmentierung und der Umrechnung von Tagen in Geld sowie das Power-BI-Paket mit Schwellenwerten
- Die ersten drei monatlichen Cash-Reviews unter unserer Moderation, mit den ersten in Automation Hub bewerteten Kandidaten
Wir brauchen von Ihnen
- Lesenden Zugriff auf die SAP-Tabellen im Umfang oder die bereits betriebene Extraktionsschicht
- Je einen Verantwortlichen in den Finanzen und im Shared-Services-Center, der den monatlichen Review leitet
- Ihr DSO-Ziel, die Zahlungsziele je Segment, die Streitfallakte an ihrem heutigen Ort und die Freigaberegeln der Kreditprüfung in gelebter Form
Etappen
Aufnahme
Zielprozess, Abweichungs-Tags, Kundensegmentierung, DSO-Definition, Datenverfügbarkeit
Daten und Konfiguration
Extraktion, Ereignisprotokoll, Abstimmung mit dem Hauptbuch, Tags, KPIs, Review-Paket, Schwellenwerte
Validierung
Erste Ergebnisse gemeinsam mit Kredit, Fakturierung und Forderungsmanagement gelesen; Definitionen und Schwellenwerte korrigiert
Review-Rhythmus
Drei moderierte Monats-Reviews, Maßnahmen mit Verantwortlichen, erste Kandidaten in Automation Hub
Laufende Überwachung
Geplante Ladeläufe, Schwellenwertwarnungen, ein Ziel je Ursache, weitere Buchungskreise
Abteilungsweit. Der Aufwand folgt der Zahl der Buchungskreise und Vertriebsorganisationen, der Frage, ob Streitfälle im ERP oder nur in Postfächern geführt werden, und der Sorgfalt der Lager beim Buchen von Lieferbestätigungen.
Ihre DSO-Lücke hat vier Verantwortliche, also keinen.
Senden Sie uns Ihre monatliche DSO der letzten zwölf Monate, die Zahl Ihrer Kundenaufträge und Rechnungen und Ihren SAP-Stand. Sie erhalten eine Prüfung der Datenverfügbarkeit und eine schriftliche Sicht darauf, welche Schritte Ihre Ereignisdaten bereits bewerten können.
DSO-Lücke in Tage zerlegenDer Nachbarprozess hat meist dasselbe Problem
Niemand weiß, welcher Anteil der Einkäufe an Verträgen und Bestellungen vorbeiläuft. Das lässt sich monatlich messen.
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